Todos são importantes 🙌

"Espera", eu disse um tanto surpreso, "acho que tenho esse livro."

Minha esposa estava contando uma história que ouviu em um podcast com Simon Sinek, o autor e consultor de liderança. Ele estava falando sobre exemplos de gestão esclarecida e mencionou uma empresa de manufatura que se recusou a demitir funcionários durante uma crise. O nome da empresa, um tanto estranho, "Barry-Wehmiller", chamou minha atenção. Fui pegar meu exemplar de “EverybodyMatters” (Todos são importantes), escrito por seu CEO, e comecei a ler.

Barry-Wehmiller é uma empresa de manufatura de 130 anos, composta por 11.000 funcionários que projetam e constroem máquinas que fazem coisas que muitos de nós nunca pensamos, como injetar xampu em garrafas ou fazer caixas de pasta de dente. Isso pode não parecer particularmente interessante, mas seu desempenho financeiro está parceira com Warren Buffet.

Mais importante, quando se trata de como seus funcionários se relacionam entre si e com o trabalho que fazem, “Everybody Matters” serve como um exemplo inspirador de como as coisas poderiam ser.

“A Enron também teve declarações culturais maravilhosas”

Como muitos CEOs, Bob Chapman trabalhou com sua equipe de gestão para criar um conjunto de princípios de gestão que pudessem guiar a empresa. Assim que o fizeram, um presidente de divisão apontou que a Enron, um símbolo icônico de ganância, abuso e maltrato de seus funcionários, também tinha um documento semelhante. Aqui está um trecho:

“Não toleramos tratamento abusivo ou desrespeitoso. Crueldade, insensibilidade e arrogância não pertencem aqui. Trabalhamos com clientes e clientes potenciais de forma aberta, honesta e sincera.”

Então ela perguntou: "Como isso não vai ser apenas algo pendurado na parede?"

Fazendo o que a maioria dos gerentes não faz

A resposta estava em como Bob Chapman se relacionava com os funcionários. Quando ele visitava uma fábrica, ele fazia perguntas - e ele ouvia as respostas. O que ele ouvia frequentemente lhe dava ideias de experimentos para tentar e mudanças a fazer. Então ele faria mais perguntas. “Como você se sente em relação a esses programas? O que estamos fazendo que não corresponde ao que dizemos?”

Os trabalhadores estavam compreensivelmente céticos. Um funcionário da fábrica perguntou: "Se eu te disser a verdade, ainda terei um emprego amanhã?" Então ele fez esta observação.

“Bem, vejo que você tem a palavra confiança no início deste documento ...

Por que é que quando eles vão para o escritório e eu vou para a fábrica, somos tratados de forma completamente diferente? Se a senhora da contabilidade quisesse ligar para casa e ver se seus filhos conseguiram ir à escola, ela poderia simplesmente pegar o telefone e ligar; Tive que esperar até o intervalo para usar um telefone público. Se eu tenho uma consulta médica, tenho que fazer com que meu supervisor assine meu cartão e eu fico preso pelo tempo; ela apenas vai para a consulta. Tive de esperar o sinal do intervalo para tomar uma xícara de café ou usar o banheiro.

Você confia neles para decidir quando tomar uma xícara de café ou ligar para casa, mas você não confia em mim. "

O CEO ficou surpreso. “Como poderíamos tratar nosso povo - adultos atenciosos e responsáveis ​​- com tanto desrespeito e desconfiança?” Chapman, apesar da objeção do diretor de RH, teve os relógios de ponto removidos de todas as suas operações.

Em outra fábrica, ele notou que as pessoas que trabalhavam no depósito de peças estavam totalmente fechadas em uma gaiola de metal. Ele perguntou: "O que essas pessoas fizeram de errado?" e foi dito: “Bem, sempre garantimos o inventário. É a coisa responsável a fazer.” A gaiola foi removida.

Não foi um documento ou conjunto de valores que fez a diferença. Foram as ações e mudanças ao longo do tempo. Quanto mais a administração ouviu, mais oportunidades descobriram para construir confiança e um senso de humanidade compartilhada.

“Nossos olhos estavam se abrindo para coisas que nunca havíamos notado antes. As pessoas compreenderam que realmente nos importamos e não apenas falamos da boca para fora, mas realmente as ouvimos.”

“Estou mais animado sobre onde estou na minha vida”

Como uma empresa de manufatura, obviamente havia um foco na qualidade e eles implementaram os princípios da Manufatura Enxuta. Ainda assim, Barry-Wehmiller expandiu o foco além da redução de custos e empregos para melhorar a satisfação e segurança dos funcionários. Essa mudança de foco transformou as iniciativas de qualidade de uma ameaça em uma oportunidade de contribuir. Mas eles tiveram décadas de inércia cultural para superar.

Larry, um de seus funcionários de longa data, compartilhou sua história de como, no início de sua carreira, teve uma ideia para melhorar as coisas.

“Acho que se apenas mudarmos isso ...”

O supervisor o interrompeu: “Pare aí. Não pagamos para você pensar. Volte para a sua máquina e faça a peça certa desta vez.”

A partir daquele momento, Larry não compartilhou mais ideias de melhoria com a organização. Ele manteve o silêncio por quarenta e dois anos!”

A experiência de Randall foi semelhante.

“Tínhamos quatro supervisores que circulavam pela área de trabalho o dia todo, certificando-se de que todos estavam trabalhando. Era um ambiente muito agressivo. Você vinha para o trabalho todos os dias, não fazia perguntas ou agitava, e se certificava de fazer o seu trabalho.”

O CEO perguntou a Steve, um funcionário de uma fábrica de Green Bay, Wisconsin, como era o trabalho para ele.

“Você sabe como é, Bob, trabalhar em um lugar onde você aparece todas as manhãs, bate um cartão, vai para a sua estação, dizem o que fazer, não recebem as ferramentas de que precisa para fazer o que você precisa fazer, você acerta dez coisas e ninguém diz uma palavra, e você faz uma coisa errada e é mastigado? Você se sente vazio. Isso era basicamente todos os dias.”

Mas com o tempo, a abordagem do trabalho mudou - e o mesmo aconteceu com os trabalhadores. As mudanças atingiram até mesmo fora do trabalho, afetando sua vida doméstica.

“Tenho sido parte em tornar as coisas melhores. As pessoas me perguntam o que eu acho; eles me ouvem, e posso ter a chance de impactar coisas, incluindo meu próprio trabalho. Quando me sinto respeitado e sei que fiz um bom dia de trabalho, me sinto muito bem comigo mesmo e descubro que, quando me sinto melhor comigo mesmo, sou mais legal com minha esposa, e quando sou mais legal com minha esposa, ela fala comigo.”

“Eu fui do cara que não queria fazer para agora ensinar! Tudo sobre mim é diferente, e tudo em minha vida mudou ... Isso abriu meus olhos para a possibilidade de que, embora eu tenha 52 anos, ainda posso fazer a diferença no mundo. Estou mais animado com o que estou fazendo na minha vida do que nunca.”

Larry, depois de ver que as ideias eram levadas a sério e implementadas, levantou-se em um evento de melhoria contínua e disse que queria ser um embaixador do programa porque viu que "todos eram tratados com respeito e dignidade, algo que muitas vezes se perde em nossa organização."

E agora, o que?

As citações sobre os funcionários se sentindo como engrenagens em uma máquina me lembraram das citações do clássico de Studs Terkel, Working (Trabalhando), publicado em 1973. Em “Out of the Crisis”(Fora da crise) em 1980, Demingprotestou contra as práticas de gestão comuns da época e defendeu que os funcionários tivessem uma voz e a oportunidade de se orgulhar de seu trabalho.

Décadas depois, não mudou muita coisa. Talvez Barry-Wehmiller seja apenas uma exceção à regra. Talvez a lacuna entre onde a maioria das empresas está e onde precisamos estar - em qualquer setor - pareça um salto muito grande, então nunca damos um passo.

Minha esperança é que o Working Out Loud possa nos ajudar a seguir na direção certa. As pessoas nessas empresas merecem melhor. Todos nós merecemos melhor.

Texto original em inglês por John Stepper em 12/02/2019:

https://workingoutloud.com/blog//everybody-matters

Texto traduzido e adaptado ao Português por Angelica Pedrazzi para a Comunidade Working Out Loud Brasil / WOLonlineBR