Quando eu li a primeira vez sobre um Círculo de qualidade, essa ideia já tinha quase 30 anos de idade. O Círculo diz respeito a um grupo de trabalhadores que fazem um trabalho semelhante, se encontram com regularidades para identificar, analisar e resolver problemas relacionados ao trabalho. Eu tinha 20 anos na época, e fazia pesquisa para meu primeiro livro, e acreditava que esses círculos poderiam fazer a diferença.
O método foi introduzido em 1960 pelo
professor Kaoru Ishikawa. No final de 1970, mais de 10 milhões de trabalhadores
japoneses trabalhavam em Círculos. Mais recentemente, a China é citada por ter
formado mais de 20 milhões de Círculos em diferentes setores da indústria.
Mas nos Estados Unidos, pelo menos, “os círculos de qualidade são quase que universalmente enviados para a lata de lixo das técnicas de gestão”.
Por que? O que podemos fazer para tornar uma
boa ideia ainda melhor?
Fora da crise
Dr. W. Edwards Deming, um pioneiro do
movimento de gestão da qualidade, foi um dos meus primeiros heróis no que diz
respeito ao trabalho. Sua filosofia de gestão não era apenas para gerentes, mas
para todos. Notavelmente, seus 14 princípios colocaram as pessoas no centro do
processo estatístico e de controle da qualidade.
“8. Se
livre do medo.
12. Removas as barreiras que não permitem
que as pessoas tenham orgulho do seu trabalho.
13. Institua um vigoroso programa de
educação e auto-desenvolvimento para todos.
14. Coloque todos na empresa para trabalhar
no alcance da transformação. A transformação é trabalho de todos.
Quando “Fora da Crise” foi publicado, Deming
já estava perto dos 80 anos. Ele referenciou “Círculos de Controle de Qualidade
(ou QC-Circles) inúmeras vezes. Apesar de estar familiarizado com o sucesso no
Japão, ele também viu fracasso na implementação nos Estados Unidos, e ele não
era otimista sobre o sucesso que obteria.
“A ideia tem apelo. O colaborador da produção pode nos dizer muito sobre o que está errado e como as melhorias podem ser feitas: por que não explorar a fonte de informação e sua capacidade de ajuda?
[Mas] um Círculo de Controle de Qualidade só pode prosperar se a administração agir de acordo com as recomendações do Círculo. Muitos QC-Circles são, temo, a esperança da administração para uma saída preguiçosa.”
Você os trata como ser humano? Ou não?
Algo deu errado. Os Círculos de CQ foram projetados para ser uma forma de as pessoas se orgulharem ativamente de seu trabalho, tendo uma voz ativa em torná-lo melhor. Mas os Círculos muitas vezes se tornaram uma ferramenta de gestão focada em cortar custos (e empregos) e em encontrar falhas.
Em seu livro, Deming extraiu um discurso do
Dr. Akira Ishikawa (que se tornou presidente da Texas Instruments no Japão)
sobre por que os Círculos funcionavam no Japão, mas não nos Estados Unidos.
“Nos EUA, um Círculo de CQ é normalmente
organizado como uma organização de equipe formal, enquanto um Círculo de CQ no
Japão é um grupo informal de trabalhadores. Um gerente no Japão atua como
conselheiro ou consultor. Nos EUA, um gerente de produção, para se livrar do
emprego, nomeia facilitadores para Qualidade de Vida no Trabalho, Envolvimento
do Funcionário, Participação do Funcionário, Círculos de Controle de Qualidade,
todos os quais se desintegram.
O segundo contraste é a seleção do tema de
um encontro e a forma como o encontro é conduzido. Nos EUA, a escolha de um
tema ou projeto e a forma de proceder são propostas por um gestor. Em
contraste, no Japão, as coisas são decididas por iniciativa dos trabalhadores
membros.
O terceiro recurso é a diferença de horas
para uma reunião. Reunião nos EUA dentro do horário comercial. Uma reunião no
Japão pode ser realizada durante o horário comercial, durante o período de
almoço ou após o horário comercial.
Nos EUA, a recompensa monetária por uma
sugestão vai para o indivíduo. No Japão, o benefício é distribuído a todos os
colaboradores. O reconhecimento da realização do grupo substitui o benefício
monetário para o indivíduo”.
Estas não são apenas diferenças processuais
ou técnicas. Elas são fundamentais. A maneira como os Círculos são
implementados pode determinar se os funcionários exploram ou não suas
necessidades inatas de controle, competência e conexão.
“Um gerente de fábrica japonês que
transformou uma fábrica improdutiva dos EUA em um empreendimento lucrativo em
menos de três meses me disse:‘É simples. Você trata os trabalhadores
americanos como seres humanos com necessidades e valores comuns. Eles reagem
como seres humanos.'
Uma vez que a relação superficial e
adversária entre gerentes e trabalhadores é eliminada, eles são mais propensos
a se unir em tempos difíceis e defender seu interesse comum na saúde da
empresa. Sem uma revolução cultural na gestão, os círculos de controle de
qualidade não produzirão os efeitos desejados na América”.
“WOL para qualidade”
Quando Deming observou os Círculos de
Qualidade, isso foi muito antes das redes sociais empresariais, antes de 4
bilhões de pessoas usarem a Internet, antes da pesquisa moderna sobre por que
as pessoas fazem o que fazem. Hoje, é mais fácil do que nunca para os
funcionários em qualquer ambiente tornar suas ideias visíveis, aproveitar o que
outras pessoas na empresa sabem e se conectar e colaborar com eles.
Um experimento que pretendo trabalhar é
aplicar os elementos básicos dos Círculos WOL - um espaço voluntário,
auto-organizado, seguro e confidencial usando guias estruturados - para tornar
o trabalho melhor em uma ampla gama de ambientes. Chame-o de “WOL para
manufatura” ou “WOL para hospitais” ou mesmo “WOL na sala de aula”.
Para se adequar a cada tipo específico de
ambiente, eu adaptaria os guias para incluir diferentes maneiras de os Círculos
se formarem e interagirem, diferentes contribuições a serem feitas e diferentes
tecnologias para fazê-las. Se uma empresa já está espalhando os Círculos WOL,
tal experimento seria uma extensão natural, uma forma de incluir pessoas em
ambientes fora do escritório.
Talvez, em vez de esperar pela “revolução
cultural na gestão” que Deming pensava ser necessária, possamos agir agora.
Talvez finalmente tenhamos as ferramentas e práticas de que precisamos para
criar movimentos de base que importem, que possam mostrar à gestão o que é
possível e inspirá-la a permitir mudanças institucionais mais amplas.
Texto original em inglês por John Stepper em 11/04/2018:
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